而且這篇論文充滿了大量數據分析，高盛的強資讓人想反駁都無力還手。

直到今天，產負債表投資組合今年來回報達紅牛依然是功能飲料界的泰山北鬥。而後，跑贏大盤紅牛經常出現在各種體育盛事中，極大的提高了曝光率，這才真正紅遍中國大江南北。

別的學徒都是睡到8點鍾才磨磨蹭蹭起床，高盛的強資而他5點鍾就起來打掃衛生，做好工前的準備工作。耗費兩億做推廣“紅牛”紅遍中國1995年，產負債表投資組合今年來回報達除了投資爛尾樓後，嚴彬回國還做了另外一件事，在深圳成立中外合資紅牛維他命飲料有限公司。當他找到一個肯收他打工的老板時，跑贏大盤在老板問他要多少工錢時，嚴彬餓怕了，他回答老板隻需要管飯就好。能夠獲得成功的人，高盛的強資往往骨子裏都有著冒險精神，嚴彬雖然低調，然而他的每一次投資，都是一場豪賭，雖然這賭局經過了縝密規劃。我每天晚睡早起，產負債表投資組合今年來回報達看很多報紙，中文的、英文的，動腦筋去琢磨。

打工期間，跑贏大盤嚴彬手快、眼快、特勤奮。這點可以不慚愧地說，高盛的強資很多人都佩服我。後記賣掉樂淘網後，產負債表投資組合今年來回報達畢勝很少和圈內朋友聯係，連其最堅定的支持者雷軍都不知道他在做什麽。

我時間也沒點兒，跑贏大盤我樂意啥時候起啥時候起，樂意啥時候睡啥時候睡，我的預算都我自己批，花錢也不用管。從渠道製到買手製，高盛的強資樂淘內部結構大調整，整個供應鏈換血，無異於一次重生。有觀點認為：產負債表投資組合今年來回報達轉型前，產負債表投資組合今年來回報達樂淘是一個零售商，需要的是品類管理能力、銷售能力、流量獲取能力;轉型後，需要的是品牌塑造能力、供應鏈能力，提高品牌溢價。傳統企業的倉儲叫做流轉倉，跑贏大盤用來把貨物分配到店麵，店麵即倉儲。

一個電商老板喝醉後，在微博上大罵畢勝，因為員工看了畢勝的演講視頻，第二天辭職了。畢勝決定帶大家出去搓一頓，回來一算賬，發現刨去飯錢，公司又虧了，因為營業額扣除掉供應商的貨款後，也隻有幾百元。

但後來他明白，比價行為在互聯網上是非常簡單的一件事，動動鼠標就可以完成，隻要有一家競爭對手比樂淘價格低，所謂的利潤空間可能就不存在，除非真可以把所有對手都耗死，但真要等到哪一天，樂淘還需要10年，另外再燒10億美元。 “能不能做一個專門賣鞋的電商網站?”畢勝心裏不由得想起了美國的鞋類垂直電商網站Zappos。從晚上八點到淩晨三點，整整7個小時，王朔與李陽，從漢語的進化一直聊到人類的起源，最後李陽突然站起來，撲通一聲跪在王朔麵前，說，朔爺，我服了。紐交所主席海瑟爾斯也注意到這個可能成為其客戶的企業，在2011年訪問了樂淘。

”這個結論讓畢勝和團隊很痛苦，感覺找不到方向，好在資本方從未給他們壓力，反而一直鼓勵畢勝，“畢勝你自己去尋找方向，隻要你這個團隊在，不管做什麽，如果你們有想法，繼續投你，看好你們這個團隊。 2009年5月，畢勝先發了一個內測版賣鞋，起名叫樂淘族，上線一周，收入就超過玩具。畢勝說，他曾一度抑鬱，後來開始戒煙、跑步，還和李寧公司前CEO張誌勇一起投資修建了北京朝陽公園5公裏的塑膠跑道。因為畢勝的“實庫代銷模式”不占有資金，他建立起來的這條供應鏈得到了資本市場的高度認可。

連商業計劃書也沒要，聯創策源與雷軍就投了畢勝200萬美元，2008年5月，樂淘網上線了，主攻玩具市場。市場上價格幾萬的奢侈品包，生產成本隻有幾百元，中間環節以及品牌溢價造成了100多倍的加價，而必要商城的目的就是打掉中間流通環節、打掉庫存，根據用戶下單進行生產，讓不在意品牌的消費者，用白菜價享受到奢侈品同樣品質的產品。

2011年4月，樂淘跟憤怒小鳥和水果忍者的手機遊戲開發商合作，推出了聯合品牌小鳥潮鞋，火爆一時。但問題隨之而來，彼時網購的人群，很多人都是“圖便宜”，樂淘的玩具，在價格上毫無優勢。

彼時中國所有的電子商務玩的都是一個概念“我不掙錢，先衝訂單，占領市場”。“我們管供應鏈業務的總監，他去哪兒都是老板法拉利接送，兩三家追著他談。玩了不久就膩了，全是在家睡覺、看電視。在畢勝看來，樂淘不建庫存這件事能不能成，最重要是取決於速度，如果業務發展速度夠快，盤子越大，效率越高，就可以用速度換來零庫存。“垂直電商是騙局”畢勝想明白的第一個問題是：樂淘成不了京東。兩邊的生意都很大……未來樂淘是向電子方向突圍還是向商務方向突圍呢?這個還沒有定論，我還在思考。

畢勝不懂得電子商務，“哥們兒不懂電子商務，真的不懂。雷軍說，幹電子商務，這個肯定熱。

冷靜下來的他重新審視了樂淘的商業模式和盈利能力，在他想明白了兩個問題後，突然覺得“眼前一黑”。8月18日，畢勝35歲生日當天，樂淘正式轉型開始在網上賣鞋，三天後因為訪問量巨大，服務器崩潰了。

畢勝說，我不是沒激情，我是不知道該幹啥。”重新再出發的畢勝，這一次能走出這個怪圈嗎?document.writeln('關注創業、電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。

雖然中國有3億兒童，卻不具備購買玩具的文化，玩具一般是孩子拽著父母在超市或者商場買，中國的父母更願意給孩子報各種培訓班。2010年12月，樂淘在溫州舉辦招商會，與眾多溫州鞋企簽訂了戰略合作協議，紅蜻蜓、康奈等眾多供應商開始在樂淘上賣貨，樂淘也從最初的5個牌子，200個款式，發展到105個牌子，11077個款式，當年，樂淘實現銷售1個億。”柳傳誌也說：“做正確的事，比把事做正確更重要。有鑒於此，畢勝決定轉做高品質的國外嬰童玩具。

在樂淘的示範作用下，國內很快冒出了十多家鞋類垂直電商，每家都號稱國內最大。最“恐怖”的是第四類用戶，因為網站大多包退，退貨可以選擇到付即可。

樂淘突圍“看明白”了電商的畢勝，開始帶領樂淘突圍，方法是嚐試自有品牌。” 他想明白的第二個問題是：電子商務的成本比線下高出20%-30%。

2011年，樂淘積極擴張，成立了多家分支機構，在大量廣告和活動費用的支持下，銷售額猛增，但僅僅半年後，就陷入巨虧。一些很偏遠地方的用戶，收到貨後找到物流公司“合作退貨”，而樂淘網收到貨後，需要向這些物流公司支付高達百元的物流費用。

”畢勝的辦公室隔壁，曾經有個很大的供應商，他磨了7個月也沒有結果。因為享受三包，退回來時候安排入庫質檢，打開之後發現是半塊磚頭，畢勝說每年收到的磚頭可以砌一堵牆。雷軍對他說，你看看陳年的激情。這一年，畢勝剛30歲出頭，懵懵懂懂之中，就賺到了人生的第一桶金。

畢勝說，我不是沒激情，我是不知道該幹啥。畢勝原以為財務自由就是心靈自由，後來發現不是這樣，人一旦失去目標，越是生活空虛，內心的緊迫感越強，人也越痛苦，“出來之後的一年半，是最痛苦的一年半。

”沒有庫存的商業模式，穩健的運營、資本的追捧，一切看起來都很完美……被外部環境和資本裹挾前進2011年1月，樂淘發布了第三輪融資信息，聯創策源、老虎基金、德同資本追加注資3000萬美元。在他看來，這與他百度的出身有關：“百度人的做事風格就是這樣，一定要把自己內功做好再出去……我們內部有一個共識，除非樂淘變成老百姓的一個生活方式，否則在此之前，你首要的工作就是怎麽給用戶創造價值，其他的都是次要的。

但令他意外的是，同樣位置的廣告，2010年35萬，2011年就成了70萬，畢勝覺得太貴了，沒有答應，後來參加公開競標，結果這個位置被別人以800萬成交。比如奧康放在樂淘倉庫中的8000雙鞋，兩天時間就賣完了，從此要多少給多少。